Decidir rápido se tornou um risco para muitas empresas

Por muitos anos, o discurso dominante no mundo empresarial exaltou a velocidade.

Decidir rápido comumente é associado à eficiência, competitividade e boa liderança.

Mas na prática, tenho visto um número crescente de empresas pagando um preço alto por decisões tomadas sob pressão, com pouco embasamento e sem um ambiente adequado para questionamento e reflexão estratégica.

Não é a falta de agilidade que tem levado organizações à estagnação ou à crise. Na maioria dos casos, é a baixa qualidade da tomada de decisão, principalmente em contextos complexos, de risco elevado e incerteza crescente.

Enquanto o mercado celebra a rapidez, raramente mede a consistência das escolhas feitas nesse ritmo acelerado. E é exatamente aí que mora o problema.

Com ampla experiência no ambiente corporativo, atuando como Advisor à frente da MORCONE, o conselheiro Carlos Moreira tem auxiliado e orientado empresas, especialmente empresas familiares brasileiras a se estruturarem para chegar aos 100 anos.

Neste artigo, o especialista traz reflexões sobre os principais riscos que as empresas correm quando colocam a agilidade na tomada de decisões à frente do planejamento e viés estratégico.

A armadilha da decisão rápida em ambientes complexos

Em ambientes simples, decidir rápido pode funcionar. Já em contextos empresariais reais, com múltiplas variáveis, impacto financeiro relevante e consequências de longo prazo, a pressa costuma ser inimiga da estratégia.

Quando decisões são tomadas sem análise adequada, sem dados confiáveis e sem um espaço estruturado para questionamento, o risco deixa de ser gerenciado e passa a ser apenas assumido.

Esse padrão se repete com frequência em empresas familiares e PMEs (pequenas e médias empresas), onde a centralização das decisões ainda é comum.

O excesso de confiança na intuição do fundador ou do principal executivo, somado à urgência do dia a dia operacional, cria um ambiente propício a decisões rápidas, porém frágeis.

Decidir rápido, nesses casos, não é sinal de maturidade. É sinal de ausência de processo.

Pressão, incerteza e decisões de alto impacto

Não por acaso, entramos em um período em que os indicadores de estresse financeiro nas empresas se intensificam.

Conforme apontado pelo portal Revista Oeste, as projeções para 2026 já apontam um aumento relevante nos pedidos de recuperação judicial e falência no Brasil, principalmente entre empresas que cresceram sem a estrutura adequada de governança corporativa e gestão de riscos.

Esse cenário não surge de forma repentina, é construído ao longo do tempo, decisão após decisão:

• Investimentos feitos sem análise de retorno;

• Endividamento assumido sem alinhamento ao ciclo do negócio;

• Expansões realizadas sem controle de custos;

• Contratações estratégicas decididas no impulso.

O ponto comum entre esses movimentos não é a falta de informação, mas a falta de um ambiente estruturado para decidir melhor.

Decidir bem é um processo, não um talento

Existe um mito perigoso no mundo corporativo: o de que bons líderes “decidem bem porque têm visão”, a realidade é menos romântica.

Decisões consistentes são resultado de método, disciplina e diversidade de perspectivas. E é justamente aqui que o conselho consultivo exerce um papel central.

Ao contrário do que muitos ainda acreditam, o conselho consultivo não existe para burocratizar decisões ou reduzir a autonomia da liderança, este órgão existe para qualificar a tomada de decisão, introduzindo análise crítica, visão externa e experiência acumulada.

Decidir bem não significa decidir devagar. Significa decidir com critérios claros, riscos mapeados e consequências compreendidas.

O papel do conselho consultivo na gestão de riscos

Na prática, um conselho consultivo bem estruturado atua como um filtro estratégico. Ele ajuda a separar urgência de importância e opinião de evidência.

Quando falamos em gestão de riscos, não nos referimos apenas a riscos financeiros.

Falamos de riscos operacionais, reputacionais, estratégicos e até sucessórios, especialmente relevantes em empresas familiares.

Conselheiros experientes costumam fazer perguntas que raramente surgem na rotina interna:

• O que acontece se esse cenário não se concretizar?

• Qual é o plano B se o fluxo de caixa não responder como esperado?

• Esse investimento é reversível?

• Estamos decidindo com base em dados ou em expectativas?

Essas perguntas não atrasam a decisão. Elas evitam decisões ruins.

Governança corporativa como arquitetura decisória

Na prática, a governança corporativa raramente falha por desconhecimento, falha por ser tratada como um ritual tardio, acionado apenas quando a crise já expôs fragilidades que vinham se acumulando há anos.

Quando isso acontece, a governança deixa de ser um mecanismo de proteção e passa a operar como instrumento de contenção de danos, com margens de manobra significativamente reduzidas.

Governança, em sua essência, não diz respeito à criação de estruturas formais, mas à qualidade da arquitetura decisória.

Trata-se de desenhar processos que reduzam vieses cognitivos, criem tensão produtiva entre visões distintas e ampliem a previsibilidade das escolhas estratégicas ao longo do tempo.

Nesse contexto, o conselho consultivo se mostra um mecanismo eficaz. O órgão preserva agilidade, mas adiciona densidade analítica, repertório e capacidade de questionamento, elementos frequentemente ausentes em decisões concentradas na figura do executivo principal.

Empresas que incorporam esse modelo de forma antecipada não apenas reagem melhor a cenários adversos, mas passam a operar com outra lógica decisória, o que se traduz em:

• Identificação precoce de riscos estratégicos, antes que se materializem financeiramente;

• Menor propensão a decisões reativas em ambientes de pressão e ambiguidade;

• Maior disciplina na leitura e interpretação de dados, não apenas na sua produção;

• Sustentação do crescimento com coerência entre estratégia, capital e capacidade operacional.

Governança, portanto, não limita a decisão, mas qualifica o julgamento.

Quando a rapidez se torna um risco invisível

Ao longo da minha atuação no cenário corporativo, tenho acompanhado empresas que chegaram a pontos críticos não por falta de oportunidades, mas por excesso de decisões mal calibradas.

É comum ouvir: “Precisávamos decidir rápido”. Quase nunca se ouve: “Precisávamos decidir melhor”.

A velocidade, quando não vem acompanhada de governança, transforma-se em risco invisível. E riscos invisíveis são os mais perigosos, porque não entram nos relatórios nem nas reuniões, até que seja tarde demais.

O conselho consultivo atua justamente nessa lacuna invisível, trazendo à tona aquilo que não está explícito nos números ou nas narrativas internas.

Decidir menos, decidir melhor

Curiosamente, empresas mais maduras não decidem mais rápido o tempo todo. Elas decidem melhor e, muitas vezes, decidem menos.

Isso acontece porque decisões estratégicas passam por filtros claros, análises estruturadas e debates qualificados.

O resultado é menos retrabalho, menos correções emergenciais e menos consumo de caixa para consertar erros evitáveis.

Decidir rápido pode gerar a sensação de controle. Decidir bem gera sustentabilidade.

Como estruturar decisões mais maduras?

Para empresas que ainda não contam com um conselho consultivo formal, alguns passos já fazem diferença:

Criar rituais de decisão

Decisões relevantes não devem ser tomadas no improviso. Definir critérios mínimos de análise já eleva a qualidade das escolhas.

Trazer visões externas

Mesmo de forma pontual, ouvir profissionais experientes reduz vieses internos e amplia o campo de visão.

Separar urgência de estratégia

Nem tudo que é urgente é estratégico. Essa distinção precisa ser clara na liderança.

Evoluir a governança gradualmente

Governança corporativa não precisa nascer complexa, precisa ser funcional.

Rapidez sem critério é risco disfarçado

Em um ambiente de negócios cada vez mais incerto, a verdadeira vantagem competitiva não está em decidir primeiro, mas em decidir com consciência.

O conselho consultivo não elimina riscos, mas os torna visíveis, discutíveis e gerenciáveis. E isso, em tempos de pressão e volatilidade, vale mais do que qualquer decisão tomada às pressas.

Decidir rápido pode até gerar aplausos momentâneos. Decidir bem constrói empresas que atravessam ciclos, crises e gerações. E, no fim, é isso que realmente importa.

Carlos Moreira - Há mais de 37 anos atuando em diversas empresas nacionais e multinacionais como Manager, CEO (Diretor Presidente), CFO (Diretor Financeiro e Controladoria), CCO (Diretor Comercial e de Marketing). e Conselheiro Administrativo.